What I love about digital technology
I feel that I can be in several places at the same time.
What I hate about digital technology
I forget that I cannot be in several places at the same time.
Hvilket dyr frygter du mest på din arbejdsplads:
🐍 Snogen - som du aldrig ved, hvor du har?
🦜 Papegøjen - som ukritisk gentager alt, hvad han hører?
🦁 Løven - der er rolig og rar, indtil han pludselig angriber?
Personligt er jeg ikke i tvivl:
Jeg frygter den hellige ko 🐄
Det er min erfaring, at den både er langt mere udbredt og gør langt større skade end de på papiret (læs: dem der skrives mest om) farligere dyr.
Er du enig?
Del gerne dit svar på LinkedIn
My favorite emojis are the little monkeys. And this weekend it occurred to me how perfectly they illustrate what happens when large organizations undergo a transformation.
Whether it’s a digital, strategic or organizational transformation, employees go through four stages:
🙊 Inactive
They don’t talk about the transformation
🙈 Reactive
They blindly repeat other people’s words about the transformation
🐵 Interactive
They use input from other people to discuss the transformation in their own words
🐒 Proactive
They use their own words and experience to deal with the transformation
The Monkey Test maps the distribution of employees across the four different stages, and responsive leaders use this mapping to adjust their initiatives.
For example by saying:
"65% of our employees are inactive or reactive, so we will slow down our overall transformation activities and instead focus on: 1) empowering frontrunners to pave the way, and 2) getting everyone on board."
Of course, not all leaders are responsive.
Some prefer to 🙉🙉🙉🙉
P.s. Ironically, you cannot take The Monkey Test with SurveyMonkey or other survey tools. To map and support the progress of your transformation, you need Qvest.
Spirit of the Times: "What do you do to ensure that your analyzes are unbiased?"
Me: “I don't strive to make unbiased analyzes”
Spirit of the Times: "But aren’t you afraid that there are too many assumptions behind your analyzes and recommendations then?"
Me: “No. If anything I'm afraid that there are too few assumptions behind my analyzes and recommendations.”
Spirit of the Times: "I'm not sure I understand...?"
Me: "When people hear about Qvest, they often think that the data you get when you let employees ask each other questions is unbiased"
Spirit of the Times: "And that's not the case?"
Me: "No. When you let employees exchange questions and answers about important topics, you don't get unbiased and unambiguous data, but rather multi-biased and diverse data."
Spirit of the Times: "And that's a good thing?"
Read why my answer is YES in the full version of my conversation with the Spirit of the Times about her notion that algorithms and analyzes should be unbiased in my latest LinkedIn article:
Want diversity? Forget being unbiased
Store virksomheder transformerer sig ihjel
Tre transformationer på tre måneder! Under en pandemi, hvor de fleste arbejder hjemmefra. Og markedet er komplet utilregneligt. Undskyld, kære topledere, men hvad i alverden tænker I på?
Pia Lauritzen
Det kan lyde som en selvmordsmission.
Jeg er medejer af en lille startup, der hjælper store erfaringstunge virksomheder med at lykkes med deres digitale, strategiske og organisatoriske transformationer. Og så skriver jeg en klumme med titlen:
Store virksomheder transformerer sig ihjel.
Er det ikke at tage brødet ud af munden på mig selv at lægge op til, at de store virksomheder slår bremsen i? Stopper op. Sætter transformationerne på pause.
Måske. Men det problem, vi står overfor, er større end mig og mit levebrød. Det truer millioner af arbejdspladser og i sidste ende balancen på det globale marked.
Så jeg tager chancen.
"Hmm, I think we just received the most important feedback we could get."
She could have said that. But she didn't.
Instead she said:
"We have promised people to run monthly surveys to get their feedback on how they perceive the transformation. The participation rate drops drastically for every survey we run, but we have to keep doing them to show people that we care about their feedback."
Just like I always look for the questions that people DON'T ask when they exchange questions and answers in Qvest, I can't help but thinking:
Is boycotting surveys and other activities not feedback?
"Hej, det er mig - din chef. Jeg håber, du har haft en god weekend. Jeg ville bare lige ringe og sige, at du har ret. Jeg tog fejl."
Går du og venter på sådan et opkald, venter du formentlig forgæves. I stedet genkender du måske dette:
"Jeg har oplevet mange directors, VP’er og CIO’s som i min optik ikke tør erkende de har begået en fejl. Hvorfor har mange ledere så svært ved at sige 'hey jeg tog fejl, så lad os komme videre herfra?'"
Da jeg modtog dette spørgsmål i sidste uge, var min umiddelbare reaktion, at det er da også for dårligt - hvorfor kan de dumme chefer ikke bare indrømme, at de tager fejl - ligesom alle os andre?
Men så slog det mig, at vi andre måske heller ikke er så gode til at indrømme, når vi tager fejl?
Og så prøvede jeg. Midt i puslespillet:
"Du har ret. Jeg tog fejl. Undskyld jeg var så insisterende."
Det var rart. Men også tydeligt hvorfor jeg ikke gør det så tit:
Fordi jeg er flov over, at jeg ikke overvejede andre muligheder
Fordi jeg skammer mig over den skråsikkerhed, jeg lagde for dagen
Fordi jeg er bange for, at andre vil tænke dårligt om mig
Så måske er de dumme chefer slet ikke dumme.
Måske er de flove, skamfulde og bange?
"Is agile the right thing for us right now?"
I help large companies collect and analyze the questions their employees ask each other. But to be honest, I'm more curious about the questions employees do NOT ask.
I look for things that cannot be questioned because those are the things that prevent us from learning, innovating and evolving.
I am currently working with three of the most successful companies in Europe. Two Danish and one German.
Working with these companies confirms my belief that the reason they are so successful is that their employees ask brave questions - such as:
“We hear about big transformations, many challenges, everybody needs to be ready for change...and so on. Can you give me one good and concrete example of what kind of benefits our customers can expect?”
Successful executives respond to such questions with great gratitude. But what about the questions that are never asked?
When I look at tens of thousands of questions across hundreds of different companies, I miss questions such as:
- Is agile the right thing for us right now? - and
- Should we pause the digital transformation?
Are these the same questions that are hard to ask (out loud) in your organization? Or would you add some to the list?
My mother-in-law is one of the most caring people I know. And she is always willing to help. Not that she tells us what to do. She would never do that.
She just occasionally asks:
“Have you ever thought about doing some gardening?” Or, “Wouldn’t it be nice with some clean dish towels?”
And she always adds: “I’m just asking.”
Just asking?
Right!
Well, I’m certainly not going to change my dish towels just because my mother-in-law asks me to.
Even though she’s probably right: I should do some more cleaning. And some gardening.
In my TED Talk from 2019, I show how questions prevent us from listening to each other's experiences, insights and ideas.
The talk is titled "What you don't know about questions" - because most people have never thought about the huge impact questions have on our daily communication and collaboration.
Like my mother-in-law they think they are "just asking".
But there is no such thing.
Think about it:
When was the last time someone asked you a question that had absolutely no impact on what happened next?
Hun er genial. Min datter. Hendes far spurgte os, hvad vi synes om ideen om at plante et æbletræ i haven, og selvom vi havde stærke argumenter for, hvorfor det ville være bedre med et blommetræ, holdt han fast: Det skal være et æbletræ.
Det fik min datter til at stille spørgsmålet: "Er du overhovedet klar til at ændre mening?” Og lammet af hendes knivskarpe analyse, havde min mand ikke andre muligheder end at svare: "Nej. Jeg skulle ikke have formuleret det som et spørgsmål."
Og det er rigtigt. Uanset om vi er ansvarlige for haven, IT-afdelingen eller hele virksomheden, skal vi ikke spørge, invitere og involvere, hvis vi ikke er klar til at ændre mening.
I stedet skal vi sige: Jeg har tænkt mig at plante et æbletræ her. Det har jeg af de her grunde_____, og jeg forventer, det vil skabe de her resultater_____.
Det sparer alle for en masse tid og energi, og det gør det nemt at gennemskue, hvem der har ansvar for hvad.
For vi kan ikke spørge, invitere og involvere os fra ansvar. Vi kan dele ansvaret, men det kræver, at vi er klar til at ændre mening.
Derfor er min datters spørgsmål genialt. Det minder os om, at vi har et valg:
Enten planter vi et træ sammen 🍑
Eller også bider vi i det sure æble alene 🍏
Du har kun tre knapper at skrue på, når du vil motivere og mobilisere andre mennesker. Tre.
Det skulle være til at overskue. Alligevel vil jeg vædde med, at du konsekvent glemmer at skrue på mindst én af dem.
Forestil dig, at du modtager en invitation til en fest.
Afsenderen er din fætter, som er den største festabe, du kender.
Anledningen er hans 40 års fødselsdag.
De andre gæster er hans altid sjove venner.
Tager du med?
Det tror jeg nok, du gør. Med mindre huset falder sammen om ørerne på dig, er du klar til at give den gas.
Forestil dig nu, at det ikke er din fætter, der inviterer til abefest, men hans kone, der inviterer til surprise party.
Hun er sød, men hun bryder sig ikke om din fætters venner.
Derfor har kun inviteret familien.
Tager du med?
Måske. Hvis der ikke dukker noget andet op.
Det er præcis det samme, der sker, når du vil have dine kolleger til at bakke op om dit initiativ. De spørger sig selv:
- Er hun den rette til at få ting til at ske?
- Kan jeg se mig selv i hendes initiativ?
- Siger de andre deltagere mig noget?
Hvis de svarer nej til et eller flere af disse spørgsmål, er der stor sandsynlighed for, at der dukker noget andet op.
Så hvilken knap glemmer du oftest:
Afsender, Anledning eller de Andre?
Har du nogensinde tænkt over, hvornår og hvorfor vi mennesker begyndte at stille spørgsmål? Og hvor ville du starte, hvis du satte dig for at finde ud af det?
Jeg startede ved Adam og Eva.
Artiklen er fra 2014, hvor jeg var i begyndelsen af mine post.doc.-studier. Aarhus Universitet lagde hus til. Carlsbergfondet betalte. Og jeg delte mine mellemregninger hen imod mine to bøger om spørgsmål på Videnskab.dk.
God søndag ☀️
When I was growing up, no one told me my brain was lazy and wired to seek the shortest distance to reward.
I was never accused of being biased, and I didn’t know I suffered from FOMO and social comparison.
Today we not only tell each other that our brains are lazy, we build technologies that are designed to "punch the right buttons in our brains as effectively and reliably as possible".*
I wonder how it affects our ability to grow that we think and talk about ourselves as lazy and biased?
And what would happen if we not only told each other that we are curious and collaborative, but build technologies that make it easier for us to commit to a shared purpose?
* James Williams, Stand Out of Our Light.
"Dem nederst i organisationen skal tale mest og dem i toppen mindst, fordi deres ord tillægges mere vægt. Det kræver stor bevidsthed om, hvordan man faciliterer samtaler i organisationer."
Fra samtale med erfaren topchef.
Tanker?
The beauty of uncertainty — like doubt, wonder and curiosity — is that the minute we accept them as indisputable aspects of life, we instinctively turn toward each other.
Uncertainty makes us reflect on what’s important — to ourselves, each other and the world we share. It fosters questions like:
Who do I want to be — as a leader, parent, human? And do I have to change anything in the way I think and act to become this better version of myself?
How do we want to communicate and collaborate — as a team, organization, society? And do we need new ways of working to improve our interaction?
What impact do we want to have — on our customers, industry, society, the globe? And do we have to change our focus and priorities to have this impact?
These kinds of questions, and the reflection they give rise to, is what makes us human.
So, maybe we've become a little more human thanks to COVID-19?
From my article, What McKinsey gets wrong about uncertainty, May 2020.
Kan en kold skid være en skidegod leder?
Jeg har stor respekt for den kolde skids bevidsthed om og vilje til at indrømme, at han ikke er supergod til at føle sig frem til, hvad der fylder i andre mennesker.
Pia LauritzenJa, selvfølgelig kan han det.
Den kolde skid er nem at arbejde sammen med. Forudsigelig. Effektiv. Og du behøver ikke at spekulere på, om han kan lide dig eller ej. For det betyder ikke noget.
Når din leder ikke taler med dig, fordi han elsker at tale med andre mennesker, men fordi I skal udrette noget sammen, så fokuserer alle mere på opgaven end på hinanden.
Og det er rart.
Jeg tager den kolde skid i forsvar i dagens Finans.
Why do you think social media like LinkedIn, Twitter and Facebook use a question to nudge you to share a post?
And have you ever thought about the impact it has on your content - and the way people engage with your content?
This is what I'm thinking:
When SoMe ask you a question, they make it easy for you to:
- Share an answer to their question
- Share what you already know or believe
- Invite people to agree or disagree with you
At the same time, they make it difficult for you to:
- Share your own questions (e.g. the ones in this post)
- Share what you wish you knew (uncertainty, doubt, curiosity)
- Invite people to explore and co-create new answers with you
I spend all my time on LinkedIn trying to hack this SoMe behaviour, because I neither want to share nor read other people's pre-designed answers.
I want to discuss the questions everybody asks before they decide on a yes- or no-response. Before they like or dislike.
I want two-way conversations rather than one-way communication. And I believe I'm not the only one.
So, why do you think social media nudge us to share our ANSWERS rather than our QUESTIONS?
Is it because their designers do not know better?
Or is it because they get paid for something different than helping us engage in important conversations?
"I would like to challenge what you just said. Is that okay?"
The executive in one of Europe's largest companies agreed. He said that he was interested in getting as many perspectives on the company's situation as possible - including mine.
I told him that I agree that the company needs to reshape the IT organization in order to come up with new digital products within the next few years - which is absolutely necessary for the company to survive in a time of immense market pressure.
But when he asked me how the senior management team should "spin that story" to the employees, I felt a strong need to challenge the assumption that important strategic decisions must be "spinned" for employees to understand them.
So, I told him that the company's hundreds of thousands of employees are the company's biggest competitive advantage, and that instead of "spinning a story", the senior management team should trust that their employees:
1) See the same need for reshaping the IT organization as they do
2) Know things about the company's situation that the senior management team doesn't know (because they don't deal with different customers in different markets on a daily basis), and
3) Will do everything they can for the company to survive
That's my perspective.
What's yours?
Mig: “Det er vigtigt, at du gør plads til dine medarbejderes spørgsmål”
Lederen: “Jamen, jeg har ikke tid til at svare på alle de spørgsmål”
Mig: “Hvem siger, at det er dig, der skal svare på spørgsmålene?”
Lederen: “Hvem skulle det ellers være?”
Mig: “Måske kan medarbejderne besvare hinandens spørgsmål?”
Lederen: “Men de kender jo ikke alle svarene”
Mig: “Gør du det?”
Lederen: “Nej - altså, det er jo ikke min opgave at være nede i alle detaljerne…”
Mig: “Så er det måske meget smart, at medarbejderne hjælper hinanden med at få styr på de detaljer, som det er deres opgave at have styr på?”
Lederen: “Tjaeh... så hvad skal jeg gøre?”
Mig: "Du skal skabe rammerne for, at de kan stille og besvare de spørgsmål, de har brug for at stille og besvare"
Lederen: "Hvordan gør jeg det?"
Mig: "Du skal gøre det nemt for medarbejderne at stille spørgsmål til de tiltag, der er vigtige for virksomheden. Og så skal du sørge for at få adgang til medarbejdernes spørgsmål og svar, så du kan bruge deres indsigter og ideer til at informere dine beslutninger"
Lederen: "Men jeg har jo flere tusinde medarbejdere...?"
Mig: "Så meget desto vigtigere er det, at du ved, hvad der rører sig forskellige steder i organisationen"
Lederen: "Men kan det gøres nemt og billigt?"
Mig: "Ja"
Kender du det, at nogen stiller dig et spørgsmål, som du fornemmer handler om noget andet end det, de spørger om?
Jeg oplever det især, når det første folk spørger om efter jeg har fortalt dem om Qvest er: "Ligger der noget forskning bag?"
"Ja, gu fanden ligger der forskning bag! Jeg har lige fortalt dig, at det er mig, der har opfundet og udviklet metoden, og at den er baseret på mine mange års filosofiske forskning i spørgsmål!"
Har jeg lyst til at råbe.
Men det gør jeg ikke. Jeg siger forsigtigt, at jeg har en ph.d. fra Københavns Universitet og at Carlsbergfondet finansierede min post.doc.-forskning på Aarhus Universitet.
Nogle gange nævner jeg også, at jeg har skrevet 5 bøger og at 2 af dem er oversat til engelsk.
Men det gør ingen forskel. Folk er fløjtende ligeglade.
De spørger nemlig ikke, om der ligger forskning bag, fordi de er interesseret i min forskning. De spørger om der ligger forskning bag, fordi de er interesseret i noget andet.
Hvad det er og hvordan jeg finder ud af det, aner jeg ikke. Jeg ved blot, at det har uendeligt lidt med mig at gøre.
Derfor vil jeg begynde at gøre noget andet, når nogen stiller mig dette spørgsmål. Og derfor spørger jeg dig:
Hvad gør du, når nogen stiller dig et spørgsmål, som handler om noget andet end det, de spørger om?
P.s. Hvis du har erfaringer, tips eller tricks, du gerne vil dele med mig, er du altid velkommen til at besvare mine nyhedsmails eller skrive en kommentar på LinkedIn. Tak for at du læser med 💛
Som udgangspunkt synes jeg mine ideer er de bedste. De virker mere gennemtænkte end de andres. Og mere originale.
Det er også derfor, jeg afbryder, når de andre taler. Fordi det jeg har at sige er vigtigere end det, de siger. Fordi vi skal videre. Hurtigst muligt.
Og når de andre ikke har tænkt lige så længe og lige så langt, som jeg har, er det jo også i deres interesse, at jeg tager styringen. Igen.
Konstaterer. Konkluderer. Kontrollerer. At alle er enige.
Og det er de. Ellers ville de vel sige noget.
Så hvorfor gør de ikke, som vi har aftalt?
Af de 11 Finans-klummer, jeg har skrevet indtil nu, er denne den første min mand læste med det samme, han fik den i hænderne.
Kan det være fordi han både er leder og sportsidiot?
Da jeg senere på dagen fortalte ham, at jeg har fået reaktioner fra lederprofiler, som jeg aldrig har hørt fra før, sagde han:
“Det er fordi man får en masse billeder inde i hovedet. Som leder har man tit lyst til at sige “spil nu bold” til sine medarbejdere, men når man læser klummen indser man, at medarbejderne faktisk spiller bold - de gør det bare uden dig. Og hvis du ikke forstår det, kan du lægge nok så gode taktikker og lave nok så mange øvelser, de kommer aldrig til at betragte dig som deres træner.”
Jeg elsker at høre de tanker, jeg selv gør mig formuleret på en måde, som jeg ikke selv har fantasi til.
Så tak til alle jer, der har kommenteret eller skrevet direkte til mig med jeres reaktioner på min seneste klumme: Der er så meget, ledere ikke forstår.
Og tak til min mand for at demonstrere klummens pointe om, at vi kun læser og lytter til dem, som vi føler forstår os. Uanset om de er vores leder, træner, forældre - eller ægtefælle ❤️
Der er så meget, ledere ikke forstår
Hvis man tror, at ledelse handler om at træffe beslutninger, har man ikke forstået noget som helst. Det er fuldstændig ligegyldigt, hvad ledere beslutter, hvis deres medarbejdere ikke forstår og føler ejerskab til strategien.
Pia Lauritzen
Husker du Danske Spils reklamer, "Der er så meget kvinder ikke forstår"?
De var geniale.
De spillede på alt det, der giver sig selv, når man er en del af et fællesskab - og som er komplet uforståeligt for dem, der ikke er en del af fællesskabet.
De spillede på den tilfredshed, man føler, når man forstår noget, som andre ikke forstår. Og de gjorde det på en måde, som alle forstod.
Reklamerne bekræftede ikke bare os sportsidioter i vores værdifællesskab, de bekræftede også alle dem, der ikke interesserer sig for sport i deres:
Ja, man er idiot, hvis man går for meget op i sport. Men det er man også, hvis man går for meget op i negle og nystrøgede skjorter. Så det går nok alt sammen. Og der er plads til os alle sammen.
Jeg ville ønske, jeg kunne sige det samme om de ‘reklamer’, der kører i virksomheder og organisationer.
Tænk hvis de mange strategiske initiativer, ledere konstant ruller ud, ikke blev præsenteret med et selvtilfreds “nu skal I høre, hvad vi har forstået”, men med en selverkendelse af, at man er idiot, hvis man tror, man har forstået alt.
Du kan læse hele klummen i Jyllands-Posten eller på Finans.
Curious Change Catalyst: "Hi Pia! I Just saw your post about Qvest considering to expand also into consulting/advisory territory. How exciting, and also a bit divergent from where I heard you were thinking when we met! I would love to hear more about why the slight pivot in thought."
Me: "Thanks for reaching out. Yes, you could say it's a slight pivot in thought. Thanks for letting me explain 🤓
When I invented Qvest 13 years ago I was working as a strategy consultant, and I desperately needed a tool like Qvest.
Using the tool made me dream of a world where companies don't need external consultants because the tool unleashes all the energy and insight the organization needs to develop by itself.
I still have that dream!
However, the past couple of years have taught me that most companies (more accurate: most leaders) are not quite ready to let go of their consultants, and when we collaborate with the best consultants out there I understand why.
So, instead of fighting the consultants, we've decided to build a community of what you could call self-disruptive consultants who use the Qvest technology to empower responsible organizations.
I hope it makes sense?"
Da radiovært Carsten Ortmann spurgte rapper Ali Sufi, hvordan man sikrer, at alle bliver hørt og ingen bliver kørt ud på et polariserende sidespor, stillede Ali det eneste rigtige modspørgsmål:
"Hvis man er hvem?"
Svaret på, hvilke demokratiske muligheder, man har for at etablere en samtale og dermed undgå, at samfundet bliver delt op i "os" og "dem" er nemlig meget forskelligt afhængigt af, hvem 'man' er.
Sådan er det. Og sådan vil det altid være.
Derfor er jeg super taknemmelig for alle de samtaler, jeg kan luske mig til - ikke mindst med mennesker, som har en helt anden historie og derfor oplever verden fra et helt andet sted end jeg selv gør.
Et sådant menneske er Ali Sufi ☀️
Du kan høre vores samtale her: P1 Supertanker, Os og dem.